很多房企，拿地能力逐渐消失...

2022-09-27 来源：明源地产研浏览量：

小而美一直是一部分房地产企业的梦想。很多企业希望长期保持一个相对较的小规模，专心于做产品，维持企业的长期稳定的生存空间。现实中小而美的企业却是艰难的存在。在上一波追求规模化与高周转的时代，很多的小的企业公共市场没有办法拿地，基本失去了生存能力，一些小企业只有通过与规模企业合作，获得一定的生存空间。现在房地产下行期，有的房企快速调整企业状态，提升企业能力，进而拥有了穿越周期的能力。但也有很多房企，在行业下行期，企业能力却在迅速下降，特别是一些中小企业，要警惕出现能力“开倒车”的情况出现。

中小房企要警惕能力出现退化

具体来看，市场下行下，很多房企收缩过冬，但要警惕可能会存在以下几个方面的能力退化：

1、拿地能力的逐渐丧失

有一些企业，之前拿地全凭老板个人经验与胆识进行判断，在形势大好的情况下，基本可以做到项目做一成一。即使偶尔也有失手的时候，最后都通过房地产价格上涨进行消化。但是现在行业统统精打细算的时候，项目好坏，将直接决定企业的生死。同一块地，做品质的企业与做快速开发的企业操盘思路与完全不一样。

有一家企业，老板以前是做高端住宅开发的，一直在一二线城市做开发，业内还积累了不少的口碑。在上一波地产高周转时期，由于企业成本把控能力较弱，开发速度一直比较慢，基本没有办法在公开市场去拿地，最后到了内地三四线城市开发了几个项目，效果也不是太理想。

这一波房地产低潮期过来，地价便宜了不少，市场可拿地也很多。看了一圈，核心城市核心地块的价格不便宜，且很多都有限价要求，由于成本控制能力较弱，只好去乡镇板块拿了一块，结果发现，拿地是最大的一个坑。虽然乡镇板块地价便宜，按照销售价格，有很高的利润空间，但是现在销售没有流速，一个月几套的量，项目销售周期达到了十多年。

拿地能力其实就是企业综合核心能力，包括决策体系、产品的解题能力以及项目运作能力。很多中小企业拿地能力丧失主要是以下几个方面的原因：

1）采用一言堂式的企业老板年纪变老，没有精力研究市场，已经完全对市场失去敏感度与信心。

2）以往对市场采用经验主义和跟随战略，主要是靠市场赚钱，不是靠企业能力赚钱。市场不行了，拿地能力就丧失了。

3）公司一直缺少体系化的管理思维，一直是独狼战术，独狼能力不行了，企业就退化了。

2、产品研发能力退化，没有产品落地能力

有一个浙江的小企业，一直在浙江三四线城市做开发。在以往，企业产品体系主要参考绿城产品，产品形态以营销意见为主导，或者按照公司以往的做法在做，一直没有做出自己个性与特点。

有一次，企业为了调查自己的品牌影响力，内部组织问卷调查，结果发现，在企业十多年的老员工也没有办法说出自己产品的特点。有段时期，新古典风格的产品比较流行，这家企业便模仿着绿城做了很多的新古典的产品，绿城主推法式的时候，它也跟进了一波，接着是新中式以及现代极简，市面上流行什么做什么。

以前市场行情好的时候，很多的客户只看营销资料就购房了，企业的产品研发主要是放在了设计的立面效果图以及营销的说辞上面。所以虽然企业规模小，项目少，但是每个项目销售情况还不错，也赚到了不少钱。

市场不好的时候，很多的项目都从进入了现房销售阶段，越来越考验项目的落地能力。这家小企业的短板一下子显现出来了，企业落地能力非常差，交付的产品品质有重大问题。企业其实也没有少花钱，很多的时候，局部成本甚至远超其他企业。这直接导致其区域口碑下降，没有办法进行区域深耕。

企业的产品力是从企业拿地到产品交付运营的全程，以前企业只讲求纸面繁荣，做了一大堆效果图，不讲求落地性，企业的缺乏辨识度，现在单凭这些，已经不够，产品力的负增长，直接危胁到企业的生存。

造成这方面的原因主要有以下几个方面：

1）供应商体系家族朋友化，好多供应商管控不到位，产品品质基本处于失控状态。

2）项目施工以节点管控为主，缺少过程管控，即使查出问题，也没有追溯。

3）缺乏对好产品体系的全过程研究，缺乏做好产品的信心与决心。

▲产品退化四要素

3、成本管控留于纸面

很长一段时间，有的小企业成本管控阶段都在预售的前期，也就是停留在数字表格上。曾经参加过好多类小企业的成本控制讨论会，大抵是以下几种情况。

快销型企业成本控制基本上是老板拿到成本数据后，按照项目的销售价格，拿地成本给成本部一个大建筑成本指标，直接下命令给成本总，要求必须达到目标。成本总找来设计总、营销总工程总和运营总一起讨论。

会上讨论很激烈，最终的目标肯定也达到了老板的要求。营销总会列出所有销售的卖点和客户的敏感点，设计总不断的修改不敏感部位的材料的规格，品质，成本总核算完成本数据以后，发现成本数据终于达到老板的要求，将所有的数据表格汇总好以后，汇报给老板，老板满意的点点头。项目的成本调控到此结束。

项目最后的结果是房子降价卖出去了，成本也降下去了。但是由于虚假宣传，交付质量太差，客户不断房闹。项目总被客户逼得没有了办法，为了保证项目交房，想要全面对项目进行整改，但是预算成本已经严重超支。但是如果项目总不整改，房闹又平息不了，项目的口碑差得不行，下一个项目的销售有很大的问题。

品质型房企的调控思路则比上面要周折一些。老板看了看成本数据，非常不满意，叫来成本总问：为什么以前那么不可遇见的费用冒了出来，为什么拿地的时候这些数据都不拿出来？成本总无言以对，心里嘀咕：开发部在拿地的时候硬给一个成本数据，说是别人能做的，我们也一定能做，当时不按这个数据，地也拿不到，现在你要按这个表格来考核我，我肯定要将那些不可预见的费用全部拿出来，讲讲清楚。

老板又叫来营销总，问：为什么我们的房子卖不出价钱，拿地时候估算的价格那么高，现在要打折卖。

营销总心里嘀咕：当时说好的配置，成本部一砍再砍，配置低了，价格肯定往下走。现在市场不好，政府限价，我们打折能卖出来也不错了。

然后成本总、营销总、设计总各部门进行博弈，成本部适度减配，但是房子由毛坯变精装修，营销部增加售价，装修上赚点利润，房子价格上去了，利润表好看了，老板那里也好交差了。老板那一关终于过去了。

项目开盘后，项目的营销部为了快速销售，先将一部分低单价但是亏本的房子卖掉了，销售数据是好看了，保持手上留了一大堆高单价有利润的房子，由于价格超出市场水平，去化非常困难。这个时候运营部犯难了，要想卖掉房子，只能进行降价，很明显，项目是亏本的，如果不降价，只能砸在手里。

公司觉得很不妙，召开会议，讨论要不要降价。如果要降价，只能降低配置，这样公司品牌会受损，如果不降价，只能躺平，等市场价格上涨，可现在哪有这样的机会啊？

成本控制的核心主要还是以客户体验为前提，以往的客户体验都关注于销售端的客户体验，主要是为了促进销售。像风靡的示范区设计，成了那个时期的最好注解。很多企业将成本花在了与销售相关的活动上。但是现在的购房者越来越理性，越来越关注使用端的体验。

▲成本管理能退化的表现

4、组织体系退化

很多的中小企业本来就是没有体系的，但是前几年形势好的时候，由于外部职业经理人的加入，慢慢一些制度流程都建立起来了。经过几年的发展，工作开展也变得越来越有序。

随着房地形势不好，大部分企业开始降本增效，裁员成了每个公司的标配。中小企业的人员优化成了一次彻底的内斗与鲜明的排外运动，很多从外面聘请的高管被排挤出去，原来的老臣又重新到了重要岗位。

老臣们本来就深得老板信任，以前嫌弃其能力不行，但是终究是过命的兄弟，关键时候可以派上用场。现在公司的一堆的高管核心工作就是让老板开心，顺着老板办事情。因为他们知道，公司只有一个最后的决策人，就是老板，搞定老板就可以搞定一切。

以前任何事情需要通过OA流程的，现在只要和老板打个电话就可以解决了。比如房子不好卖了，项目总想将示范区做大，增加几套样板房，本来要和成本、营销和工程部沟通好才可能办的事情，现在只要和老板打个电话，诉一下苦，老板点头，就开干了。

房地产销售价格体系以前要上会，现在只需要到老板办公室一趟，进行深入的沟通，事情也就往下推了。这样的事情几次办下来，发现原来从外面请过的专业人士都是摆设，降低公司效率，工资又高，还影响公司的平衡。老板也觉得说的很有道理。

不过后来发现，由于缺少体系，项目好卖的房子先卖掉了，剩下一堆难啃的骨头，基本没有办法变现。由于变更流程一直缺失，项目结算的时候，成本变更量远远超出预算。

一直承担公司的装修、景观业务的内部关系供应商，合同价格远超市场，品质却非常低，还成为了客户的投诉点。这一切，只有一个买单人：老板。

中小房企如何构建能力体系

基于这些问题，中小房企如何构建自己的能力体系，可以从以下几个方面入手。

1、企业能力体系

刘强东将创业成功的秘诀总结为“一拖三”原则，这个“一”指的是要有一个好的团队，“三”则是指最低的成本、最高的效率和良好的用户体验。

▲企业能力一拖三

房地产企业的能力也主要是这几个方面。好的团队，更低的成本价格，高的效率和好的用户体验。一个企业如果可以拥有三中间的一到两项就是非常成功的企业，一个企业在不降低客户体验，不降低效率情况下减少成本，或者不提升成本，降低效率的情况下提升客户体验；或者不提升成本，不降低效率的情况下增加客户体验。

成本和效率都是即时生发的，客户体验是事后的。所以企业的管理体系必须是即时评价与事后评价相结合，计划与管控相统一。

2、流程、制度和体系的必要性

企业的小的时候，基本不需要任何流程、制度和体系。我们经常看到街边很好夫妻店就是很好的例子。他们一般团队分工明确、效率奇高、产品有特色，成本控制好。这些小规模企业生存的基础：

1）规模小，成员之间的信任感；

2）低房租、低工资、长时间工作形成的低成本。

3）一定特色的产品；

4）社区稳定的客户群。

当企业到一定规模的时候，上面的四点基础就不复存在了。团队的信任感需要有企业文化去支撑，企业效率需要有流程与制度去保障，企业的老板或者管理者不可能熟悉生产的每一个流程，需要一个体系去执行。

很多的中小企业特别排斥流程和制度，觉得这些东西不落地，不能产生效益，容易形成公司的内耗。往往是公司执行一段时间下来，事情多了不少，效率反而降低了很多，还不如直接指挥来得轻松。

其实流程、制度的好处是降低管理难度、进行专业分工，减少人员成本。历史上最有名的例子是泰勒的科学管理体系，通过专业化分工，生产流程标准化和专业化的培训制度，打造生产企业的体系，从而提升企业的效率。泰勒的管理实践大大提升了生的效率，工厂的效率成倍增长，使他成为了那个时期的明星。他的理论奠定了现代工业化的基础，他本人也被称为管理学之父。

在现在这么一个充满不确性的时代，对于一个中小企业来说，如何提升企业的竞争力，在《赋能》一书中，进行深入的研究，总结起来如下：

1)基于共同价值观的信任感；（协同性）

2)韧性而又有容错机制的团队（纠偏力）

3)战略体系提升基层判断能力（复杂性）

4)扁平化的网络组织（高效性）

也就是一个最小的企业，也要有自己的价值观体系；要有纠错能力（既有标准化，又有个性化）；要让每个成员知道公司的战略体系，从而面对复杂环境的时候可以做出正确的判断；扁平化而又高效的网络组织提升企业的高效性。

3、团队成长

团队成长是企业成长的基础。团队成长包括团队成员成长以及团队整体成长。团队成员成长要依靠培训制度、晋升体系来实现。团队整体成长需要靠考核机制以及反馈机制来实现。没有考核与反馈，团队的成长基本上是一句空话。

千秋邈矣独留我，百战归来再读书，中小企业既在学会在经济大潮中奋勇占先，永立潮头，也要学会在低潮时期独自修练，提升自己，这样才能穿越周期，日益精进。毛泽东同志曾说：前途是光明的，道路是曲折的。用在现在，是再恰当不过的一句话！

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